کسب و کار شما به یک ببر شباهت دارد یا یک فیل ؟ ببرها ، از نظر اجتماعی جانوران تنها و منزوی هستند که معمولا به صورت انفرادی به شکار می روند . یک ببر به هنگام شکار تنها روی یک طعمه تمرکز می کند و توجهی به دیگر جانوران نمی کند . در عوض فیل ها موجوداتی اجتماعی هستند و به صورت گروهی زندگی می کنند ؛ حتی دیده شده که در جنگل به صورت حمایت کننده از جانوران ضعیف تر ظاهر می شوند . فیل ها بدون هیچگونه تعارضی به صورت مشترک با دیگر حیوانات از یک نقطه رودخانه آب می نوشند  در حالی که یک ببر علاقه دارد به تنهایی آب بنوشد . اما وقتی یک بر و یک فیل در یک نقطه از رودخانه به هم برخورد می کنند این ببر است که راه خود را کج می کند تا ابتدا فیل بتواند آب بنوشد ! در این نوشتار " مدل ارزش خالص " برای دوری جستن از باور غلط " بکش یا کشته شو " به عنوان ابزار افزایش روحیه همکاری در بین شرکت های رقیب در بازار معرفی می شود .

گاهی  همکاری در کسب و کار حتی میان دو رقیب ، می تواند به رقابتی تر شدن شرایط کمک کند . یک نمونه از همکاری " فیلی " موفق ، در سال 1991 بین شرکت های فورد و فولکس واگن برای طراحی و تولید Volkswagen Sharan وFord Galaxy است . اگر چه این مدل ها پس از تولید ، رقبای جدی در بازار بودند ، اما هر دو شرکت با استفاده از توان طراحی و تولید یکدیگر موفق به صرفه جویی و به اشتراک گذاری هزینه ها شدند .

معرفی ابزار

مدل ارزش خالص ، برای نخستین بار توسط Adam Brandeburger و Barry Nalebuff معرفی شده است . این ابزار کمک می کند بازیگران کلیدی کسب و کار را بهتر شناسایی کنید و بتوانید رفتار آنها را به طور دقیق تری پیش بینی و در نتیجه تصمیمات استراتژیک آگاهانه تری اتخاذ کنید . این ابزار نشان می دهد وابستگی درونی بین شما و چهار گروه از بازیگران وجود دارد :

• مشتریان : کسانی که از شما محصول یا خدمت می خرند .
• تأمین کنندگان : این گروه از بازیگران ، منابع لازم برای تولید یک محصول قابل فروش را تأمین می کنند .
• رقبا : بازیگرانی هستند که سهمی از بازار هدف محصول یا خدمت را در دست دارند .
• مکمل ها : این بخش از بازیگران ، کسانی هستند که محصول یا خدمتی ارائه می کنند که با پیوستن به محصول یا خدمت شما ، جذابیت بیشتری برای مشتریان ایجاد می کنند .

برای استفاده از این ابزار گام های زیر را بردارید :

گام اول –بازیگران کسب و کار را شناسایی کنید : برای انجام این کار افراد ، سازمان ها و شرکت ها را براساس چهار نقشی که به آن اشاره شد ، فهرست کنید . در شناسایی بازیکنان به پرسش های زیر توجه کنید :

• ·         آیا فرصت هایی برای همکاری مشترک یا رقابت در هر یک از روابط وجود دارد ؟
• ·         آیا امکان اضافه کردن بازیکنان جدید ( از جمله تأمین کنندگان یا مشتریان جدید ) برای سودآوری بیشتر وجود دارد ؟
• ·         چه کسی آمادگی همکاری استراتژیک با شما دارد ؟ آیا مزایای این همکاری از معایب آن بیشتر است ؟
• ·         چه کسی قصد ترک همکاری استراتژیک را دارد ؟ تبعات این جدایی استراتژیک چیست ؟
• ·         گام دوم –ارزش افزوده هر یک از باریگران را محاسبه کنید : با محاسبه ارزش افزوده می توانید درک بهتری از میزان قدرت بازیگران کسب و کار خود داشته باشید . موادری مانند مزیت رقابتی هر یک از آنها ، میزان عرضه و تقاضا ، میزان وفاداری در مشتری و تأمین کننده می توانند تعیین کننده ارزش افزوده هر یک از بازیگران باشد .
• ·         گام سوم – مجموعه ای از قوانین تعریف کنید : هر کسب و کار خاصی در خود مجموعه ای از قوانین " نانوشته " دارد . اما قوانینی که در استراتژی یک سازمان اثر بخش است باید :
• ·         به عنوان راهنما در سازمان باشند .
• ·         مشخص کند که سازمان چه چیزهایی می تواند به دست آورد .
• ·         باید بتواند به نفع مشتریان و سایر ذینفعان تغییر کند .

البته واضح است برخی از قوانین به دلیل تبعیت از قوانین بالا دستی ، قابل تغییر نیستند .

گام چهارم – تاکتیک ها را شناسایی کنید : هر یک از بازیگران در ابزار مدل ارزش خالص ، درک خاصی از سازمان دارند و تاکتیک های کسب و کار شما نیز باید براساس برداشت های ایشان طراحی شود . این پرسش ها در این گام قابل توجه هستند:

• ·         آیا اعتبار کافی برای سازمان در بازار ایجاد شده است ؟ آیا امکان افزایش ضمانت نامه ها برای بالا بردن اعتبار و ارزش افزوده وجود دارد ؟
• ·         اقدامات سازمان شما قابل پیش بینی است یا خیر ؟ اگر شرکت رقیب اقدام به ارائه محصولاتی با قیمت و کیفیت مناسب تر کند ، آیا شما قادر به اقدامی مشابه هستید ؟
• ·         درک مشتریان از سازمان شما چگونه است ؟

گام پنجم –محدوده را تعریف کنید : محدوده به عنوان مرزهایی میان شما و دیگر بازیگران کسب و کار است . در تعریف محمدوده می توانید مشخص کنید با چه کسانی همکاری یا رقابت کنید . گاهی شاید لازم باشد مرزهای موجود با یک رقیب شکسته و تبدیل به یک مشارکت استراتژیک شود .

نمی توان تنها با در پیش گرفتن یک استراتژی برای همیشه ، همه کارکنان را برانگیخت . ادراک انسان از واقعیات ، شخصیت متفاوت هر فرد و تمامی شرایط و مولفه هایی که در هر لحظه از زندگی کاری وجود دارند ، بخشی از عواملی هستند که انگیزه کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهند .